Postautor: radi3 » 03 wrz 2017 08:16
Świetny artykuł ! Warto przeczytać. Facet z charakterem !
Konrad Kąkolewski - człowiek, który w pięć lat zbudował firmę wartą 2 miliardy !
Piotr Karnaszewski - Forbes
Przed Konradem Kąkolewskim stała otworem kariera bankowa, ale rzucił wszystko i ruszył w podróż dookoła świata. Po dwóch latach wrócił i od zera zbudował drugą co do wielkości firmę windykacyjną w Polsce. Teraz ten sukces chce powtórzyć w Europie Zachodniej. Na pierwszy ogień idzie Hiszpania.
Konrad Kąkolewski to typowy technokrata. Jest świetnie przygotowany, mówi szybko. Widać, że nie lubi marnować czasu. Co pewien czas tylko pojawia się asystentka i przykleja mu na stole żółte karteczki z informacjami. W pewnym momencie Kąkolewski wstaje i przeprasza, ale musi domknąć pewną transakcję i podpisać umowę z jednym bankiem. Nie ma go może ze trzy minuty. Wraca i jakby nic się nie stało, kontynuuje wątek dokładnie w miejscu, w którym go przerwał. Ilekroć opowiada o tym, jak w GetBacku robiona jest windykacja, nazywa to „produkcją”, o dłużnikach mówi „klienci”, a tych, którzy mają zadłużenie przekraczające 100 tys. złotych, nazywa „klientami VIP”.
Od dwóch miesięcy stworzona przez niego firma windykacyjna jest prawdziwą gwiazdą. W lipcu weszła na giełdę i od razu została wyceniona na ponad 2 mld złotych. Kąkolewskiemu udało się zbudować tak wielką spółkę w ciągu pięciu lat. A jeszcze 15 miesięcy wcześniej konsorcjum funduszy private equity pod wodzą Abrisa wykupiło spółkę z rąk miliardera Leszka Czarneckiego za połowę tej ceny – 825 mln złotych. Ostatecznie inwestorów przekonały wyniki oraz innowacyjny model działania spółki.
– Paradoksalnie, jednym z elementów dzisiejszego sukcesu spółki jest jej sytuacja wyjściowa, czyli budowanie firmy w warunkach permanentnego braku kapitału – tłumaczy Konrad Kąkolewski.
Wbrew obiegowym opiniom spółka nie miała znaczącego wsparcia od grupy Leszka Czarneckiego. Raczej przypominało to tworzenie firmy w sytuacji, kiedy ktoś trzyma ci „nóż na gardle”.
– Musieliśmy starać się bardziej niż inni, ciągle ulepszać proces windykacji i optymalizować struktury. Tego wymagali od nas inwestorzy – ciągnie Kąkolewski.
– Z boku wydaje się, że już osiągnął wielki sukces, ale on tak nie myśli. Ciągle jest głodny sukcesu i stawia sobie nowe wyzwania i cele. Jest ponadprzeciętnym „wariatem biznesowym” i wizjonerem pracującym po 18 godzin na dobę. Jednocześnie jest liderem, który potrafi do swoich pomysłów przekonać innych – tak Kąkolewskiego opisuje Bartłomiej Dmitruk, szef inwestycyjnego Haitong Bank w Warszawie.
Ostatnim tak dużym finansowym start-upem wchodzącym na giełdę był Alior Bank. Ale to dzieło Wojciecha Sobieraja, świetnie znanego i podziwianego na rynku twórcy sukcesu Banku BPH. W porównaniu z jego osiągnięciami CV Konrada Kąkolewskiego prezentowało się dość skromnie: dyrektor sprawozdawczości w Banku Handlowym, szef w sektorze wsparcia Citibanku, dyrektor ds. informacji zarządczej w PZU.
Jednym słowem, człowiek od cyferek. Jednak ocenianie twórcy GetBacku na podstawie CV byłoby sporym błędem. Bo Kąkolewski był przede wszystkim przedsiębiorcą, dla którego kariera na rynku finansowym nie była celem samym w sobie, ale sposobem na zebranie doświadczenia. I trzeba przyznać, robił ją w dość spektakularny sposób. W wieku 21 lat, gdy studiował na trzecim roku, został audytorem bankowym w KPMG. Jego pierwszym zadaniem było stworzenie sekcji derywatów, wówczas w Polsce praktycznie nieznanych instrumentów.
W 1999 roku do przejścia do banku nakłonił go prezes Handlowego Cezary Stypułkowski.
W wieku 24 lat Kąkolewski zaczął kierować 400-osobowym zespołem.
– Pamiętam go jako bardzo energetycznego, szybkiego człowieka, który ciągle coś chciał zmieniać, czegoś szukał i parł do przodu – opowiada Cezary Stypułkowski, dziś prezes mBanku.
Ówczesny prezes Handlowego stał się jego mentorem. Kąkolewski przeszedł za nim do PZU. Po dwóch latach miał dość. Poczuł, że nadszedł czas, by wreszcie zrealizować swoje prawdziwe marzenie i ruszyć w podróż dookoła świata. Początkowo w ogóle nie chciał z niej wracać. Nie była to zwykła wyprawa z plecakiem i przewodnikiem Lonely Planet. Do tego tematu podszedł bardzo strategicznie, żeby wycisnąć z tej przygody jak najwięcej. Chciał dotrzeć do słonych jezior w Boliwii. Żeby to osiągnąć, razem z żoną Małgosią kupili motory. Chiny przemierzali na rowerze, Mongolię konno,a w dżunglę na Borneo zapuścili się samodzielnie, tylko z plecakami i latarką. Nie obyło się też bez trudnych momentów, tak jak wtedy, gdy w tajdze doszło do bijatyki, bo ich przewodnik Mongoł upił się i zaatakował ich w nocy. Albo kiedy zostali uwięzieni przez maoistów w Nepalu. Z więzienia wyszedł dopiero dzięki pomocy Cezarego Stypułkowskiego.
Do Polski przyjechał po dwóch latach. Ale nie wrócił do banku, z bratem i ojcem założył firmę transportową.
– Rzadko się zdarza, by ktoś, kto zasmakował już kariery w korporacji, miał chęci, żeby zaczynać od zera jako przedsiębiorca – ocenia Cezary Stypułkowski.
Wbrew pozorom nie było to aż tak zaskakujące, Kąkolewski bowiem dorastał w bardzo przedsiębiorczej rodzinie. Dziadek prowadził firmę budowlaną, a ojciec działał jako przedsiębiorca w branży spożywczej. Do budowy rodzinnego biznesu prezes GetBacku podszedł w dość typowy dla siebie sposób: wynajął biuro i przez pierwsze sześć miesięcy praktycznie nie wychodził z firmy.
W krótkich przerwach od rozwijania firmy udzielał się jako doradca na rynku finansowym. W ten sposób trafił do grupy Leszka Czarneckiego. Najpierw pracował przy przejęciu Alianz Banku (dziś Idea Bank), potem wylądował w założonym w 2012 roku GetBacku. Wciągnęło go.
– Zaczynając przygodę z GetBackiem, nie miałem zbyt dużego doświadczenia w zarządzaniu wierzytelnościami i podszedłem do tego jak przedsiębiorca – zadając najprostsze pytania i rozkładając cały proces na czynniki pierwsze – opowiada Kąkolewski.
Ten biznes sprowadza się do kupowania dużych portfeli z przeterminowanymi wierzytelnościami i dochodzenia ich od zadłużonych osób. Kąkolewski wiedział, że aby zbudować skalę, musi zapewnić sobie efektywne źródło finansowania nabywanych wierzytelności. Miał trudniej niż konkurencja, bo ani nie mógł liczyć na kapitał od swojego właściciela, czyli przeżywającej problemy grupy Getin, ani tym bardziej kredytować się w bankach. Ale jak często bywa, w jego przypadku potrzeba okazała się matką wynalazków.
– Zwróciliśmy się do zamożnych klientów private bankingu i przekonaliśmy ich do naszego modelu biznesowego. Razem z Pawłem Trybuchowskim, wiceprezesem GetBacku, spotykaliśmy się z nimi osobiście, tłumacząc, na czym polega nasz biznes oraz na czym polega nasza przewaga – opowiada Kąkolewski.
Równolegle szef GetBacku szukał wszelkich możliwych innowacji, które usprawniłyby proces windykacji. Zauważył, że banki mają duży problem ze skontaktowaniem się z dłużnikiem. Udaje im się to tylko w 20 procentach przypadków.
– Zainwestowaliśmy więc w odpowiednie rozwiązania informatyczne umożliwiające nam szybkie i skuteczne poszerzanie zakresu posiadanych informacji na temat osób zadłużonych – tłumaczy.
Dzięki automatyzacji call center pracownicy GetBacku w ciągu 8-godzinnego dnia pracy mogą efektywnie prowadzić rozmowy przez 5 godzin i 45 minut, zaś średnia dla branży wynosi niewiele ponad 4 godziny.
Ponieważ GetBack wchodził na rynek, musiał przejmować ludzi od konkurencji. Płacił więc więcej, ale też wymagał więcej.
– Mocno zainwestowaliśmy w szkolenia. Chodziło o to, żeby osoby kontaktujące się z osobami zadłużonymi nie były typowymi pracownikami call center, ale doradcami, którzy wspólnie z osobą mającą zadłużenie wypracują optymalne rozwiązanie pozwalające na jego spłatę– tłumaczy Konrad Kąkolewski.
Ostatnim elementem innowacyjnej układanki było kupowanie portfeli. Większość z nich nabywa się na aukcjach na rynku, zgodnie z zasadą: bierze ten, kto da więcej. Teoretycznie więc łatwo można było się stać dużym, kupując drogo. Tyle że ten biznes byłby nierentowny.
GetBack poszedł inną drogą. Na wolnym rynku kupował niewiele ponad 30 proc. wierzytelności, resztę portfeli nabywał w transakcjach prywatnych. Pierwszym tego rodzaju spektakularnym zakupem było przejęcie od Raiffeisena portfela kredytów konsumenckich o wartości 2 mld złotych. Innowacja polegała na tym, że po pierwsze były to dość świeże wierzytelności (około 150 dni po wypowiedzeniu kredytu – standardem na rynku są 500-dniowe). Po drugie utraconą na nich wartość bank mógł sobie wliczyć w koszty uzyskania przychodu. Ale żeby bank mógł szybciej wygenerować stratę, włożono je do spółki komandytowej. W ten sposób firma tworzyła zupełnie nowy rynek na dopiero psujące się portfele kredytowe, które dotąd banki same windykowały. Rozwiązanie było sprytne, bo wszyscy na tym wygrywali – banki mogły sprzedawać wierzytelności szybciej i drożej, a firma windykacyjna miała na nich wyższe odzyski.
Na początku jednak wszyscy mówili, że GetBack oszalał, bo kupuje portfele po 17 proc. ich wartości, gdy na rynku ceny dochodziły do 11 proc. Tyle że firma kupowała zupełnie innej jakości towar. To były świeże portfele, na których łatwo przekraczano plany zakładanej windykacji.
W 2015 roku spółka zarobiła na czysto 120 mln zł. Wrażenie robiła szybkość, z jaką firma osiągnęła ten wynik. Lider rynku – Kruk – potrzebował do tego 13 lat. Oczywiście było to możliwe, bo GetBack wykorzystał najlepsze praktyki, jakie latami wypracowali liderzy tego rynku: Kruk i Ultimo, oraz dodał do tego swoje innowacje.
– Chociaż dobrze znałem Konrada, sukces GetBacku mnie samego zaskoczył. Firma pokazała, że potrafi w krótkiej perspektywie zarabiać. Teraz czas, by pokazała, jak trwałą wartość zbudowała – ocenia prezes mBanku.
Na korzyść Kąkolewskiego przemawia sukces, który równolegle odniósł w branży transportowej. Tam też wszystko rozłożył sobie na części pierwsze i od razu dostrzegł, że budowanie kolejnej firmy z tirami i bawienie się w łapanie słabo płatnych przewozów na giełdzie transportowej nie ma sensu. Zainwestował w budowanie relacji z klientami, zdobywanie zleceń bezpośrednio u nich i oferowanie ich innym przewoźnikom. Do tego dołożył mobilne warsztaty oferujące konkurencyjne ceny napraw tirów na terenie Europy Zachodniej oraz innowacyjne produkty, jak taśmy do naprawy zerwanych plandek czy czujniki rejestrujące włamania na naczepy. Rodzinna spółka generuje około 6 mln zysku rocznie. Dziś jednak 100 proc. swojego czasu Kąkolewski poświęca GetBackowi. Biznes windykacyjny daje możliwość działania na zupełnie inną skalę.
– Wierzę, że polskie firmy z branży zarządzania wierzytelnościami mogą być naszym eksportowym hitem – uważa Kąkolewski.
Sektor windykacyjny nie jest najbardziej lubianą branżą w Polsce. Nikt nie przepada za oddawaniem długów, a już na pewno nie lubi firm, które pomagają w tym, by odbywało się to efektywniej, jeszcze na tym zarabiając. Oczywiście, łatwiej cieszyć się z sukcesów producentów gier wideo czy mebli, ale bez względu na to, jaki prywatnie mamy stosunek do firm windykacyjnych, z ich sukcesów możemy być dumni. Model biznesowy wypracowany przez Kruka i Ultimo, a potem powtórzony przez konkurentów, okazał się innowacyjny na skalę europejską. Świadczy o tym nie tylko podbicie rynku rumuńskiego, ale aktualna ekspansja w Niemczech, Hiszpanii i we Włoszech. GetBack przeniósł dodatkowo ten model na wyższy poziom i nieźle zarabia: w zeszłym roku miał 200 mln zł zysku.
